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民生银行两高管解读大事业部制改革是什么

时间:2018-11-09 19:28:10 来源:网络

每经记者万敏

9月16日,民生银行举行了“公司银行大事业部及零售、金融市场总部制改革实施启动会”,大会的召开意味着该行酝酿半年之久的公司银行大事业部制改革全面启动。

去年下半年以来,外部经济环境进入相对低迷期,民生银行给市场的印象由激进转为低调。在这样一个敏感的时期,这家以创新改革引领行业风气的民营银行敢于启动又一次的对其组织架构、业务流程、管理条线等全方面的改革,是被逼墙角还是破釜沉舟?

9月17日下午,民生银行发展规划部总经理龚志坚、民生银行公司银行部总经理黄红日接受了《每日经济新闻》记者的采访,回答了各方面的疑问。

大公司事业部

民生银行公司银行大事业部制改革从8月下旬正式启动,计划到2016年1月实施全面切换,切换完毕后,全行公司业务大事业部制模式正式运行。

龚志坚介绍,该行公司银行大事业部制改革,核心就是在总行成立公司与投资银行事业部总部、分行成立公司与投资银行事业部分部,通过明确各自的机构设置、定位与职能,并通过一系列的安排,建立公司银行大事业部制运行机制。

仅从这一点来看,似乎又回到了传统的商业银行按照对公、对私来归拢业务条线的机制,但事实上,民生银行的大事业部制将彻底打破传统银行的总分支层级模式,总行对应的是事业部总部,各地分行对应的是事业部分部,事业部具有五大特征:独立核算、责任和利益明晰;自身拥有完整的客户链;资源支配权与责任相匹配;垂直管理分支机构;共享总分行运营支持平台。

在机构设置方面,总行整合行业事业部、产品事业部、及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构职能,建立公司与投资银行事业部总部。总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支持六个模块,共设9个一级部门,3个总行派驻团队。分行整合行业事业部(地产金融事业部除外)、产品事业部分部,及分行公司业务市场营销、产品支持、区域业务组织推动、风险管理相关职能,成立公司与投资银行事业部分部。

龚志坚表示,与机构设置的调整相应的也是更重要的,则是银行流程再造。这是对传统银行在管理理念、流程、生产方式的巨大变革。“原来银行流程确实复杂,来自于两方面,一是总分支什么业务都有,二是层层授权,前中后台,流程是密集网络,相互交接,业务全部跑一遍,分行跑完总行,一个业务需要几十道工序,盖很多章。未来,可以做到一站式处理。”

力保团队稳定

改革总是伴随着大规模的人员动荡,而民生银行的中高层管理人才在业内往往也是受到其他银行“挖角”的重点对象。但龚志坚表示,此次改革将力保团队稳定,不会裁员,不造成人员动荡。

龚志坚介绍,公司与投资银行事业部总裁由总行主管公司业务行领导兼任;分部总裁由当地分行行长兼任。总行向公司与投资银行事业部总裁直接授予资产负债管理、财务管理与人力资源管理权限。事业部总裁可在总行统一授权政策框架下进行转授权。公司与投资银行事业部分部在总部授权范围内,具体负责当地公司业务营销组织与协调、客户销售与服务、风险管理、人员管理等,承担实体经营业绩与全面风险管理与合规责任。

龚志坚表示,在民生银行实行事业部的七年多以来,一大成果是培养了很专业的队伍,包括市场规划人员,商业模式设计人员,产品人员、风险管理人员等。但是,过去管理分散,人员分散在各事业部。现在可以做到人才集聚,大事业部制带来的优势是由全国视野,人才可以在前中后台,做到知识经验信息共享。原来由于有分行壁垒无法做到完全共享,但现在分部只是总部的分销渠道,不是独立实体,所以可以更多的经验分享,全国调配资源。

主动转变求发展

2007年下半年,民生银行实行公司业务事业部制改革,四个产品事业部相继成立;2008年1月,四大行业事业部正式运行。截至2014年末,民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元,爱写稿 ,存款规模达到2480亿元,贷款规模达到3621亿元。

但近两年来,民生银行的行业事业部经营上出现了一些困难。“当初改革时,利率市场化没这么紧迫,机会比较多,银行都是跑马圈地。现在,整个行业企业都在做转型调整,企业优胜劣汰,银行选择客户越来越难了。”龚志坚表示,银行需要更多理解客户,通过为客户创造价值来赢得市场机会。他坦言,过去银行的二元体制,涉及到管理上的难度较大,风险、客户管理很难一体化,总分行之间互相博弈;业务分散,分行,总行不同部门都是不同利益主体,集团客户的服务跟不上,不能形成合力,有一些分割。

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