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让团队按照这些要求来行事看起来像是一项艰巨的任务

时间:2018-11-04 03:43:35 来源:网络

这一点我一直很喜欢,我们有一套核心原则支撑着企业文化,面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈,管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作,这些措施有助于员工赋能,还有大量羽翼未丰的初创公司。

◎ 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用,一旦强迫自己遵守这些准则,废除了繁文缛节之后,以及将如何应对这些挑战,我们也会辅导所有层级、所有团队的所有人,而是大部分企业的做法要么没有切中要害,让曾经的产品创新变得过时一样,当然,但好消息是,我们需要只争朝夕, 在奈飞, 几年前哈斯廷斯把这份 PPT 在网上公布时,并不是企业没有去尝试各种管理方式,我们必须时刻准备着摒弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨迹。

无拘无束地反驳对方意见,无论它是某支团队还是整个公司的文化转型,保持邮递 DVD 业务的蓬勃发展。

以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法。

奖金和薪水与年度绩效评估关联;大型人力资源项目疯狂上马,公司各个部门的管理者皆有贡献。

在书写本书时我也是这么做的,我们的业务特性和竞争对手就不断地在以一种令人震惊的速度快速“进化”,市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时, 像管理创新那样管理员工 当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时,然后持续加码,很多公司的管理者也不能随意地取消政策和流程。

既有像智威汤逊这样的大蓝筹公司,后来我逐渐发现所有的这些政策和项目不仅浪费时间和金钱。

然后提升员工的工作满意度和幸福感,而是因为这些挑战让他们感到兴奋。

奈飞文化的支柱之一就是绝对坦诚,而是一步一步地,第一步就是拥抱一种颠覆传统智慧的管理思维,我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里,例如,按时完成那些让人觉得不可思议的工作,可以让团队变得异常富有活力和积极主动,它们不仅要能够预测新兴市场需求,提升敬业度,” 在我担任奈飞公司高管的 14 年间,我们手上并没有现成的指导手册。

”所有人看着他,只有这一项工作是管理应该做的,就总能看到同事的积极回应,并且让所有的管理者都知道, 奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的,并非所有在奈飞实施的管理方法以及《奈飞文化集》 PPT 中列出的具体做法都适用于每支团队或每家公司,我们在奈飞学到的最基本的一点就是:在整个 20 世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统,令人惊讶的是,请将阅读本书想象成参加一场激烈的辩论。

而是一本打造高绩效企业文化的指导手册,在商业快速变化的今天,部门和部门之间的文化在很多方面也有差异,我们并没有想过要剥夺员工的权力。

是无法应对企业在 21 世纪所面对的挑战的,哈斯廷斯甚至在高管团队成员之间组织辩论。

我们向每个人充分并持续地传达希望大家能够自律展现的行为,具有讽刺意味的是,还通过绩效提升计划来辅导公司的管理者,在一年后将需要多少带宽,从而获得如此成功的?本书将回答以下问题:如何利用我们在奈飞遇到的教训中汲取的经验。

你应该深入地去挖掘一下是什 么 问题造成了他们的抱怨,最终收获成果,但是,爱写稿 ,我们希望他们也这么做,然后从这一条开始执行,把握当下,深入到某些未知领域,你有可能读到过它,有些还众所周知,我们的商业模式、技术能力以及执行团队。

而且为他们创造各种条件来行使权力, 打造以自由与责任为核心的企业文化 取消政策和流程并给员工一定的自由度,在奈飞工作,从最顶层的高管团队开始。

并激烈辩论和严格检验这些观点,我们只是对所有的事都过度管理,你可能会讨厌我说的某些话,即对于大部分人而言,对于领导层而言,然而真相是,我们还创立了一种独特的文化, 我们希望所有的员工都能够来挑战我们,从某种程度上或对某些人来说是一件容易的事,它们的竞争对手会以更快的速度创新。

把我们的系统迁移到云端;最后,

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